شفاف باشید؛ کارمندان نمی‌توانند ذهن شما را بخوانند!
دوشنبه 28 اردیبهشت ماه 1394

به عنوان یک مدیر، چه برنامه‌ریزی‌هایی انجام داده‌اید؟ آیا کارمندان شما می‌دانند چه کارهایی باید انجام دهند تا به این هدف برسند؟

آیا می‌دانند انتظارات شما از آنها چیست؟ و وقتی «چرایی» و «چگونگی» انجام امور را دریافتند، آیا به اندازه کافی به آنها استقلال می‌دهید تا کارها را به طور موثر و به موقع انجام دهند؟ اینها مسائل واقع بینانه کسب وکار هستند که همه مدیران با آن روبه‌رو می‌شوند. برای توجه موثرتر به این مسائل و رسیدن به اهداف کسب وکار به شیوه‌ای درست، تفکراتی وجود دارد که به آنها اشاره می‌شود.

«چرایی» و «چگونگی» کارتان را به صورت گروهی ایجاد کنید
قبل از انجام هر کاری، گفت وگویی را با سهام داران شرکت ترتیب دهید و در مورد اینکه اکنون در چه موقعیتی قرار دارید، قصد دارید به کجا و چگونه به نقطه‌ای برسید، صحبت کنید. جویا شدن دیدگاه‌های آنها و ارزش قایل شدن برای این دیدگاه‌ها، باعث می‌شود تعهد، اطمینان و همراهی آنها را هنگام اجرای برنامه‌ها جلب کنید. این چشم انداز مشترک مشخص می‌کند که چه کارهایی باید انجام شود و هر کس چه وظیفه‌ای دارد. 
وقتی من مدیر عامل شرکت کمپبل سوپ بودم، از کارت امتیازدهی استفاده می‌کردیم تا مبنای شناختی را برای هر کارمند ایجاد کنیم و بر اساس آن انتظاراتی را که از هر شخص داشتیم، مشخص کنیم؛ از جمله اهداف مالی، سهم بازار و اهداف پروژه‌ای کلیدی. این کارت امتیازها «چرایی» کار ما را تعریف می‌کرد، اما برای تعریف «چگونگی» آن، از مدل خاصی استفاده می‌کردیم که «مدل مدیریتی کمپبل» نامیده می‌شد و 6 انتظاری را که از هر کارمند داشتیم، به طور خاص مشخص می‌کرد. همه کارمندان مرتبا طبق این دو روش ارزیابی می‌شدند. 

خود را بشناسانید و به تعهداتتان عمل کنید
معمولا مدیران بهترین مقاصد و اهداف را دارند، اما دیگران نمی‌توانند ذهن آنها را بخوانند. به همین دلیل، مهم است که خود را بشناسانید: به کارمندان بگویید چرا پذیرفته‌اید که مدیر آنها باشید. لیزا که سمت معاون مدیر شرکتی را داشت و یک تیم نوآوری را رهبری می‌کرد، در تلاش بود تا بر برخی از همکارانش تاثیر بگذارد. وقتی او با یکی از همکارانش که به طور خاص کمی انعطاف‌پذیر نشان می‌داد ملاقات کرد، تصمیم قاطعی گرفت تا به طور خصوصی با او جلسه‌ای داشته باشد و کاری را انجام دهد که قبل از آن هرگز انجام نداده بود. لیزا، گارد خود را کنار زد و سعی کرد شفاف باشد. او با توضیح در مورد ارزش‌های خود و اینکه چرا نسبت به کارش آنقدر دقیق است، خودش را معرفی کرد. سپس گفت «من قصد دارم روابط کاری محکمی داشته باشم. می‌توانید به من بگویید از یک همکار چه انتظاراتی دارید؟ و چه چیزی باعث می‌شود که به همکارتان اعتماد کنید؟»
در نهایت مشخص شد در حالی که لیزا نسبت به نتایج کارش خیلی حساس بود، همکارش بیشتر به روابط اهمیت می‌داد. او با معرفی خودش، فضایی را برای گفت وگوی دوستانه ایجاد کرد که به رابطه کاری محکمی منجر شد. منظور من از شناساندن خود به دیگران همین است. این بینش‌های قدرتمند، برای هر دو طرف نقطه عطفی در روش کارشان بود. 
اما شناساندن خودتان کافی نیست. وقتی به دیگران جهت می‌دهید، باید از این حقیقت آگاه باشید که آنها شما را مسوول می‌دانند و انتظار دارند به وعده هایتان عمل کنید. بنابراین هر حرکت شما را زیر نظر می‌گیرند، پس باید سعی کنید رفتار متناقضی نداشته باشید. 
بیل جورج، استاد مدرسه کسب وکار هاروارد و مدیر سابق شرکت تکنولوژی پزشکی مدترونیک، نمونه بارزی در شناسایی خود به کارمندان است که به نتایج جالبی رسیده است. زمانی که او در شرکت مدترونیک بود، وعده داده بود ارزش آفرینی فوق العاده‌ای داشته باشد و با نجات جان انسان‌ها دنیای بهتری بسازد. او در مصاحبه‌ای گفته «باید یک قدم جلوتر باشید. این کار باعث می‌شود بازده بلند مدت زیادی داشته باشید.» این متعهد بودن به عمل، با استراتژی شرکت او متناسب بود. درست است که سازمان‌ها دستخوش تغییر می‌شوند، اما شما باید ثابت قدم باشید تا کاری را به سرانجام برسانید. طی 13 سال ریاست جورج در مدترونیک، درآمد سالانه این شرکت به طور میانگین 18 درصد و سود آن 22 درصد افزایش یافت. جورج دریافته بود، شعار مغرورانه‌ای که شرکت بر دیوار خود نصب کرده بود، کافی نیست. این پیام نباید فقط یک جمله زیبا باشد، بلکه باید آن را به کار ببرید. اگر حرفتان با عملتان یکی نباشد، توانایی مدیریت شما به خطر می‌افتد. 

به استقلال افراد احترام بگذارید
باید مراقب باشید در انتقال «چرایی» و «چگونگی» کارها به افراد افراط نکنید. اگر مو به مو به کارمندان توضیح دهید که باید چه کاری انجام دهند و دقیق به آنها توضیح دهید که چگونه باید آن را به سرانجام برسانند، نتیجه معکوس خواهید گرفت، چون در آنصورت، کارمندان بیش از اینکه فکر کنند باید کارشان را با بهترین کیفیت انجام دهند، نگران برآورده کردن انتظارات شما هستند. دنیل پینک، در کتاب خود به نام «حقیقت شگفت انگیز در مورد مسائلی که به ما انگیزه می‌دهند»، کار بزرگی را در شناسایی مسائلی که به افراد انگیزه می‌دهند، انجام داده است. تحقیق او مشخص کرده که اولین محرک کلیدی افراد در کار، داشتن استقلال و انتخاب عمل است. افراد اشتیاق فراوان دارند که کارشان را با اختیار خودشان به سرانجام برسانند. بنابراین، فقط باید بدانند که مدیران چه انتظاراتی از آنها دارند و سپس به اندازه کافی آزادی داشته باشند تا بتوانند با خلاقیت خودشان این انتظارات را برآورده کنند. برای اینکه بتوانید مدیریت سطح بالایی داشته باشید، باید تا جایی که لازم است نسخه تجویز کنید تا حس جهت دهی را در سازمان ایجاد کنید. برنامه‌ریزی‌های خود را به اندازه کافی در سطح وسیع بیان کنید، به طوری که واضح باشد، اما انعطاف ناپذیری آن به قدری نباشد که توانایی افراد را برای عمل به آن، از بین ببرد. به یاد داشته باشید که افرادی که در گروه کاری پیشتاز هستند، باید با واقعیت اجرای امور مواجه شوند. بنابراین مدیریت هوشمندانه و اجرای لحظه‌ای کارها را به خودشان واگذار کنید. اگر بتوانید این تنش را متعادل کنید، ابتکار حل مشکلات را در راستای انتظارات خودتان، به دست آنها می‌دهید. 

تکرار را فراموش نکنید
علاوه بر اینکه باید هر چه زودتر افکار خودتان را به کارمندان بشناسانید، باید این کار را مرتب تکرار کنید. این روزها افراد زندگی‌های پیچیده‌ای دارند و نمی‌توانند تک تک خواسته‌های شما یا ماموریت شرکت را پیگیری کنند. باید انتظاراتتان را از سازمان به طور مرتب تکرار کنید و کارآیی آنها را به کارمندان توضیح دهید. 
به همین دلیل است که وقتی در کمپبل بودم، همیشه هر کاری را که انجام می‌دادیم، به انتظارات مان ربط می‌دادم؛ انتظاراتی مثل ماموریت شرکت، وعده کمپبل، طرح ارزش کارمندان، ارزش‌های هسته‌ای سه‌گانه، استراتژی‌های هفت گانه و مدل مدیریتی شرکت. من از هر فرصتی استفاده می‌کردم تا کالبد هویتی را که برای شرکت کمپبل ایجاد کرده بودیم، به کارمندان یادآوری کنم. در مورد پروژه‌هایی که ارائه کرده بودیم با آنها صحبت می‌کردم. همچنین از مدیرانی که‌ایده‌های خلاقانه ارائه می‌کردند یا عملکرد خوبی داشتند، طبق مدل مدیریتی مان، تجلیل می‌کردم. 
بنابراین از نیاز به تکرار کردن آگاه باشید و به آن عمل کنید. انتظارات سازمان تان را در مکالمه هر روزه با کارمندان یادآوری کنید. هر چقدر بیشتر این کار را انجام دهید، افراد بیشتری به طور ذاتی «چرایی» و «چگونگی» کارهای شما را به عمل تبدیل می‌کنند.

انطباق پذیر باقی بمانید
یک نکته‌ای که آن را می‌دانم این است که هر تصمیمی که می‌گیرم، گاهی اشتباه خواهد بود. بنابراین، وقتی خودم را می‌شناسانم، اعتراف می‌کنم که برخی مواقع دچار اشتباه می‌شوم. 
ایجاد چنین فضایی برای خودتان و انعطاف پذیر بودن، به این معنی نیست که بر کارهای خود تسلط ندارید. برعکس، این موضوع نشان دهنده این است که دقیقا می‌دانید چه کاری انجام می‌دهید و به دلیل چنین درکی، می‌دانید که هر کسی دچار اشتباه می‌شود. به نظر من، نحوه روبه رو شدن شما با مشکلات است که در نهایت سهم شما را تعریف می‌کند. همانطور که چارلز داروین دریافته بود، وقتی محیط به سرعت تغییر می‌کند، بقا نه مربوط به قوی‌ترین‌ موجودات است و نه باهوش‌ترین آنها؛ بلکه مربوط به افرادی است که بیشترین سازگاری را با محیط دارند. بنابراین، مناسب ترین مدیران افرادی هستند که قابلیت یادگیری را دارند. 
علاوه بر انعطاف پذیر بودن، باید دیگران را نیز از این انعطاف پذیری آگاه کنید. در اولین روزهای مدیر عامل شدنم در کمپبل، به تمام 350 مدیر ارشد شرکت سندی امضا شده ارائه دادم که مشخص می‌کرد آنها می‌توانند چه انتظاراتی از من داشته باشند. آخرین نکته‌ای که در این سند به آن اشاره کرده بودم این بود: من اشتباه می‌کنم. همه تلاشم را می‌کنم تا به این اشتباهات اعتراف کنم و با سرعت و دقت هر چه تمام‌تر، درصدد اصلاح آنها برآیم.» همه ما در حال یادگیری و رشد کردن هستیم و از سوی دیگر شرایط در حال تغییر است. گاهی لازم است مسیر خود را تغییر دهید. 
وقتی دچار سردرگمی می‌شوید، راه حل موجود این است که امور را هر چه سریع تر به مسیر اصلی خود برگردانید. قدرتمندترین کار این است که به اشتباهتان اعتراف کنید و برای اصلاح آن متعهد شوید. 

از وعده تا عمل
دیدگاه‌ها، استراتژی‌ها و اعلامیه‌ها صرفا وعده هستند. وظیفه شما به عنوان یک مدیر این است که این وعده‌ها را هر روز از طریق مجموعه پیچیده‌ای از تعاملات به عملکردی واقعی و عمومی تبدیل کنید. از هر تعامل به عنوان یک فرصت استفاده کنید تا عواملی را که در بالا گفته شد، تمرین کنید و با هر یک از این تعاملات به پیشرفت برسید. در کارتان وضوح و قابلیت بیشتری ایجاد کنید تا بتوانید در لحظه کارآیی بیشتری داشته باشید.

 

منبع: HBR

مترجم: مریم رضایی

 


تعداد دفعات مشاهده 339